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中国电建跨国经营步入新阶段

文章来源:中国电力建设集团有限公司  发布时间:2013-03-07

  全国政协委员、中国电建集团董事长范集湘提出:国际经营的新使命是改革创新和转型升级。“这个阶段的关键词就是落后自警、改革自觉,新使命就是要从思想观念、体制机制、模式方法实现改革创新和转型升级”。

  中国电建集团重组成立一年多来,全面实施国际化优先发展战略,海外业务箭头向上生机勃勃,实现了“加速”跑,成为第一家海外业务合同存量超过国内的建筑类央企。国际经营指数达到0.38,外向型经济成分愈加明显,是国际经营程度相对较高的中央企业之一,也是中国在全球产业布局中少有的具有行业代表性、功能特殊性和不可替代性的明显竞争优势的企业之一。海外业务已经成为中国电建集团稳增长的“重头戏”和“新引擎”。

  境外经营规模扩大

  2012年国际业务的价值贡献进一步凸显:营业收入、利润、新签合同、合同存量分别占中国电建集团总量的30.1%、57.3%、40,2%、51.9%。中国电建国际营销网络战略布局已基本建成,境外机构遍布81个国家和地区,在建项目728个,驻外职工人数6万人,对外承包工程后劲充足。集团一体化下的一揽子项目、大型总承包项目、国家或地区标志性项目比例明显增加,对中国电建开放型业务结构整体发展起到重要拉动作用,作为国际国内同行业技术领先的跨国公司的雏形已基本形成。

  主要措施:一是发挥重组后集团全产业链一体化优势,树立“大国际”意识,构筑国际业务政策高地,搭建集团化、一体化国际经营平台,搭建国际业务管控体系,形成“中国电建”品牌引领下的多品牌营销模式。二是立足全球整合营销资源,统一建立海外经营网络和办事机构,实现信息和资源共享,集中力量开拓资源丰富、具有市场潜力的发展中国家市场和我国政府重点经济援助的国家市场,对重点市场、重要国别进行聚焦式营销。三是放大产业链一体化效应,强化市场协同,推进总承包业务成长,发挥水电集团、水电顾问、山东电建国际业务引领作用,带动其他企业共同“走出去”,打造“航母编队”,提高集群战斗力和协同作战能力,降低经营风险和交易成本。四是从战略规划、人才选用、管控模式、组织架构、领导力量、经营机制、业绩考核、激励政策上全面与现行国际规则对接,充分体现国际业务优先发展战略原则,不断提高中国电建集团国际化经营水平。

  在2012年世界500强企业排名中,中国电建位列390位,排在13家首次上榜中国企业之首。在“225家最大国际承包商”、“225家全球最大承包商”、“150家全球最大设计企业”榜单中,中国电建所属企业均实现了进一步提升。中国电建的整体实力得到了国际承包工程界的见证,全产业链开辟更广阔国际市场的优势逐步显现。

  国际经营层次提升

  在境外规模、效益取得良好表现的同时,中国电建境外经营活动正从工程承包、劳务输出、矿产资源开发利用,逐步向制造业、服务业、技术输出、煤电一体化及新能源开发等领域发展,产业链高端和新兴市场的快速转型,提升了集团国际竞争的产业层次。

  在世界版图上,中国电建集团实施了一系列“大手笔”,包括:正在实施的总投资23亿美元的厄瓜多尔科卡科多-辛克雷水电站和已经投产发电的“东南亚三峡”马来西亚巴贡水电工程、“中东单机容量最大电站”沙特拉比格电站等;非洲大陆尼罗河上最大的麦洛维水电站和非洲第一高坝泰克泽大坝;泰国防洪抗旱、我国海外最大技术援助项目——哥伦比亚马格达莱纳河流域综合开发、尼日利亚电力合作等一揽子项目;以24亿美元签订印度古德洛尔超大独立电站EPC项目,以90亿元人民币签订马来西亚丰盛港填海项目,以8.79亿美元签订蒙古国装机容量最大的南戈壁燃煤电站EPC合同等。中国电建以其全产业链优势,由点到面,全面参与国际竞争。

  辛克雷水电站是厄瓜多尔历史上外资投入金额最大、规模最大的水电站项目,也是我国对外承建的最大水电工程,总装机容量150万千瓦,年发电量88亿度,建成后将满足厄瓜多尔全国三分之一人口的电力需求。此前,南美市场一直是由发达国家占领,发展中国家难以参与竞争。为了早日建好这座意义重大的电站,中国电建2000名职工远渡重洋,与5000名外籍员工并肩奋斗,将中国的水电建设技术和管理经验带到厄瓜多尔。中国电建建设者的拼搏精神、先进的管理和过硬的质量,为国家树立了丰碑,为中国企业进入南美高端市场开启便通之门。

  国际经营质量提高

  紧扣建设世界一流企业目标,中国电建积极对标国外知名跨国公司、大公司,扎实开展“四个对接”活动,持续提高国际经营质量。

  意识对接:将自身能力和优势有机融入国际化规则中,形成包括法律意识、规则意识、本土意识、合约意识、市场意识、职业道德意识在内的国际主流意识。加强海外项目的风险管控水平,编制完成了集团国际业务风险数据库,把控国际业务的多重风险。

  市场对接:充分利用国际国内两个市场、两种资源,调动两个积极性,坚持本土化经营,履行企业社会责任,实现双赢。

  规则对接:建立健全整套质量、环保和安全制度体系及控制程序,从标准上接轨;具体执行中视标准、规范、程序如同法律,严格遵守。

  人才对接:着力推动现有人力资源结构国际化转型,聘请外籍专家充实项目管理团队,构建吸引国际高端人才、紧缺人才的政策高地,打造来自五湖四海、不同肤色的“多国部队”,逐步建立国际化的经营团队,提高公司管理水平和竞争能力。建设好“国际化的职业经理人队伍、专业总工队伍、部门经理队伍、专业主管队伍、高技能人才队伍”等五支队伍。

  目前,通过积极参与全球分工合作,产业传导也拉动了国内不少产业的发展。中国电建的设计、施工、制造等国际业务带动了与此相关的咨询、材料、劳务、金融、服务等行业及设备出口业务。据不完全统计,中国电建国际项目共带动国内设备、材料和其他产品出口累计超过数百亿美元。

  国际形象提升

  中国电建在“走出去”的过程中,积极投身东道国社会发展,模范履行企业义务,展示了负责任的中国企业良好国际形象。成功承建了一大批具有很高技术含量和建设难度的大型、超大型公共基础设施项目,投资兴建了一批关系所在国经济社会发展的重大项目,一些项目被称之为“地标式”建筑。最为重要的是,这些项目的实施既帮助项目所在国提高自主发展能力,减贫脱困,实现经济和社会全面发展,也促进了两国之间的经贸关系和传统友谊,受到了项目所在国国家和人民的广泛赞誉,其中一些工程被誉为“中国标准”、“中国速度”。

  中国电建把国家形象、国家利益与央企形象、央企利益,把政治原则和经济原则有机结合起来,发挥优势、展示形象、重视公益、促进邦交,全力维护国家形象、国家利益。近年来,中国电建集团主要领导先后拜会了60余国的国家元首和政府首脑,传递中国和平发展意愿,就双方经贸合作进行友好会谈,并多次随同党和国家领导人出访,党和国家领导曾赞誉“中国电建集团”是国家经济外交的光荣使者、“编外大使”。

  中国电建于2004年进入安哥拉市场,累计签约合同额30多亿美元,承接的125个项目遍布安哥拉17个省,几乎囊括了安哥拉城市供水和农业灌溉、公共卫生系统和教育系统的所有项目,为安哥拉战后医疗和教育恢复做出了贡献。在安哥拉项目群建设中,充分利用当地资源,当地雇工比例超过70%,其中通过培训后超过40%的人已成为熟练工人,中国电建还资助60名安哥拉有志青年到中国武汉大学留学,在当地反响良好。此外,为尼日利亚开办的电力人才培训中心,首批40多名本地工程技术人员已经毕业;为坦桑尼亚修建民生供水工程,解决10万人饮水;积极参与尼日尔赈灾,为当地灾民筹措善款、粮食和药品。中国电建员工所表现出的勤奋、热情、节俭等传统美德,也扩大了中华文化在项目所在国的影响。

  苏丹尼罗河上的麦洛维水电站,兼有发电、灌溉和环保功能。大坝配套电站总装机容量125万千瓦,相当于苏丹现有总发电量的两倍以上,大大缓解了困扰苏丹多年的水荒和电荒。其上游人工水库库容达124亿立方米,将对水库沿岸400公里范围内100多万亩良田形成灌溉,400多万苏丹人民的生产和生活水平将因此得到实质性提高。

  2013年开局,中国电建集团海外业务延续了良好势头,仅1月份,就连续中标15个项目,总合同额达10亿美元。

  新的发展阶段,中国电建集团正利用世界五百强大舞台,加强与国际一流企业的对标,推进海外业务的转型升级,搭建全球营销体系,提升国际市场份额,融入世界经济主流,在更高层次上参与国际竞争与合作,不断提升国企发展的含金量,不断增强国有经济的活力、控制力、影响力。

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